การรีเอ็นจิเนียริ่งกระบวนการทางธุรกิจเป็นแนวคิดทางธุรกิจในทศวรรษที่ 1990 แต่ในทางปฏิบัติจริงก็ยังไม่ได้เป็นอะไรที่มากไปกว่าแนวคิดของการพัฒนาคุณภาพทั่วทั้งองค์การ หรือ Total Quality Management (TQM) ซึ่งมุ่งเน้นที่กระบวนการ
Reengineering หรือ การรื้อปรับระบบ เป็นคำที่ ไมเคิล แฮมเมอร์ และเจมส์ แชมปี้ ริเริ่มใช้ในหนังสือชื่อ Reengineering the Corporation ในฐานะที่เป็นคำประกาศการปฏิวัติธุรกิจ หรือ A Manifesto for Business Revolution เมื่อปี 1993 ก่อนที่จะเป็นหนังสือที่ขายดีที่สุดที่จัดโดย นิวยอร์ก ไทม์ และได้รับการแปลเป็นภาษาต่างประเทศกว่า 14 ภาษา ทำให้เป็นคำที่มีการกล่าวขานถึงอย่างกว้างขวาง
ในคำอารัมภบทของหนังสือเล่มนี้ ผู้เขียนทั้งสองได้ชี้ให้เห็นว่า ทฤษฎีทางการบริหารหลายประการที่ ยึดถือกันมากว่าสองศตวรรษเป็นสิ่งที่กำหนดโครงสร้าง การจัดการ และผลการปฏิบัติงานของธุรกิจในสหรัฐอเมริกาตลอดช่วงศตวรรษที่สิบเก้าและยี่สิบ.. .. ผู้ประกอบการ ผู้บริหาร และผู้จัดการอเมริกันได้สร้างสรรค์และประกอบธุรกิจที่สามารถเผชิญกับความต้องการสินค้ามวลชนและสินค้าบริการที่ขยายตัวมหาศาลมากว่าหนึ่งร้อยปี ผู้จัดการและบริษัทต่าง ๆ ในอเมริกาได้เป็นตัวกำหนดมาตรฐานการปฏิบัติงานให้กับธุรกิจต่าง ๆ ทั่วโลก แต่น่าเสียดายเหลือเกินที่ปัจจุบันนี้ สิ่งที่กล่าวข้างต้นนั้นกลับไม่เป็นความจริงเสียแล้ว... .. ผู้จัดการของอเมริกันจะต้องสลัดแนวคิดดั้งเดิมในการจัดองค์การและดำเนินธุรกิจของตนทิ้งไป เพื่อการปฏิรูปบริษัทใหม่ เขาจะต้องละทิ้งหลักการและวิธีการต่าง ๆ ที่กำลังใช้อยู่ แล้วสร้างหลักการและวิธีการขึ้นมาใหม่ทั้งหมด... ...องค์กรใหม่จะผิดแผกไปจากบริษัทในปัจจุบัน แนวทางในการจัดซื้อ ทำยอดขาย และจัดส่งผลิตภัณฑ์ รวมทั้งการให้บริการต่าง ๆจะต่างจากปัจจุบันเป็นอย่างมาก โดยจะกลายสภาพเป็นบริษัทที่ได้ออกแบบเพื่อปฏิบัติการในโลกปัจจุบันและอนาคตโดยเฉพาะ มิใช่หน่วยงานซึ่งหลงเหลือมาจากยุคดั้งเดิมอันรุ่งโรจน์แต่ล้าสมัยไปเสียแล้ว.. ตามคำอารัมภบทดังกล่าว จะเห็นได้ว่า การรื้อปรับระบบ เป็นแนวคิด หลักการ และแนวทางปฏิบัติที่สอดคล้องกับแนวคิดเกี่ยวกับอิทธิพลหรือผลกระทบของระบบนิเวศ หรือสภาพแวดล้อมของการจัดการที่เปลี่ยนแปลงไป ทำให้องค์การจำเป็นต้องมีการปรับเปลี่ยนหรือพัฒนาระบบการบริหารจัดการ เพื่อให้สอดคล้องกับสภาพแวดล้อมด้านต่าง ๆ ของการจัดการที่เปลี่ยนแปลงไป ดังกล่าวข้างต้น
แนวคิดเกี่ยวกับพลังผลักดันที่มีผลกระทบต่อการจัดการ
ผู้เขียนทั้งสองชี้ให้เห็นว่า สัจจธรรมที่องค์กรต้องเผชิญคือ วิธีการทำธุรกิจแบบเก่า โดยการแบ่งสรรแรงงานตามความถนัด ตามหลักการของ อดัม สมิธ ใช้การไม่ได้อีกต่อไปแล้ว โลกได้กลับกลายเป็นสถานที่ซึ่งผิดแผกไปจากเดิม เราไม่สามารถยึดหลักการว่า วงจรธุรกิจจะหมุนสู่ความเจริญรุ่งเรือง ติดตามด้วยการตกต่ำ แล้วกลับเจริญรุ่งเรืองอีกครั้งหนึ่งอย่างที่เคยได้พบพานอีกต่อไป ไม่มีอะไรที่จะคงที่หรือพยากรณ์ได้อย่างแน่นอนภายใต้สภาพแวดล้อมในปัจจุบัน ไม่ว่าจะเป็นการขยายตัวของตลาด ความต้องการของลูกค้า วงจรชีวิตผลิตภัณฑ์ อัตราการเปลี่ยนแปลงด้านเทคโนโลยี หรือแม้แต่ลักษณะของการแข่งขันทางธุรกิจ โลกของ อดัม สมิธ และวิธีการทำธุรกิจในรูปแบบของเขาได้กลายเป็นวิถีทางแห่งอดีตไปเสียแล้ว ในทางตรงข้าม มีพลัง 3 รูปแบบ ทั้งในลักษณะที่แยกจากกันและประสานร่วมกัน เป็นพลังสำคัญที่ผลักดันให้บริษัทหรือองค์การต่าง ๆ ก้าวลึกเข้าสู่อาณาจักรอันแปลกใหม่และน่าประหวั่นพรั่นพรึงสำหรับผู้บริหารหรือผู้จัดการส่วนมาก พลังทั้งสามดังกล่าว หรือที่ผู้เขียนเรียกว่าพลัง 3 C ได้แก่ ลูกค้า (Customer) การแข่งขัน (Competition) และการเปลี่ยนแปลง (Change)- ลูกค้า (Customer) นับแต่ต้นศตวรรษที่ 1980 เป็นต้นมา ประเทศสหรัฐอเมริกา รวมทั้งประเทศอื่น ๆ ที่พัฒนาแล้ว ความสัมพันธ์ระหว่างผู้ผลิตหรือขายกับลูกค้าได้เปลี่ยนแปลงไป ลูกค้าเปลี่ยนแปลงจากการเป็น ลุกค้าทั่วไป ที่ต้องซื้อสินค้าหรือใช้บริการจากผู้ผลิต ผู้ขายหรือผู้ให้บริการเพียงไม่กี่รายเป็นผู้จัดเตรียมไว้ให้สำหรับ ตลาดมวลชน มาเป็น ลูกค้าเฉพาะราย ที่เป็นผู้ระบุกับผู้ผลิตหรือผู้ขายว่า ตนต้องการสินค้าอะไร แบบไหน เมื่อไร อย่างไร และจะยินยอมจ่ายให้ในราคาเท่าไร ตามรสนิยม เงื่อนไข และความต้องการของตนเอง เทคโนโลยีที่ก้าวหน้าในรูปแบบของฐานข้อมูลที่ชัดเจนและค้นหาได้ง่าย ทำให้ผู้ผลิต ผู้ค้า หรือผู้ให้บริการทุกประเภท สามารถค้นหาข้อมูลเกี่ยวกับลูกค้ากลุ่มเป้าหมาย รวมทั้งความต้องการ รสนิยม และความพึงพอใจของลูกค้าเหล่านั้น เท่า ๆ กับที่ลูกค้าหรือผู้บริโภคสามารถหยิบหนังสือพิมพ์รายวันขึ้นมาเปรียบเทียบ รายงานผู้บริโภคสำหรับสินค้าต่าง ๆ อัตราดอกเบี้ยเงินฝากธนาคาร หรือผลตอบแทนจากการเลือกซื้อพันธบัตรรัฐบาลหรือตราสารการเงินต่าง ๆ บริษัทหรือองค์การต่าง ๆ จำเป็นต้องเปลี่ยนความนึกคิดเกี่ยวกับลูกค้าที่เป็น ตลาดมวลชน มาเป็น ลุกค้าแต่ละคนที่มีความหมาย เพราะสถานการณ์ในช่วงสามสิบปีภายหลังสงครามโลกครั้งที่ 2 ที่สินค้าอุปโภคและบริโภคอยู่ในสภาพขาดแคลนเป็นช่วง ๆ ได้สิ้นสุดไปแล้ว ในทางตรงข้าม มีผู้ผลิตจำนวนมากเกิดขึ้นทั่วทั้งโลกเพื่อสนองตอบความต้องการ ในขณะที่ประเทศที่พัฒนาแล้ว กลับมีอัตราเพิ่มของประชากรที่ลดลง ตลาดของผลิตภัณฑ์หลายชนิดได้เข้าสู่สภาวะอิ่มตัว สินค้าต่าง ๆ ที่ผลิตสินค้าต่างอยู่ในช่วงของการผลิตสินค้าใหม่เพื่อทดแทนสิ่งที่ลูกค้ามีอยู่แล้ว ไม่ใช่การผลิตเพื่อตอบสนองความขาดแคลนหรือความต้องการดังเช่นที่ผ่านมาอีกต่อไป ลูกค้าหรือผู้บริโภคจึงกลายมาเป็นผู้ที่เหนือกว่าผู้ผลิตหรือผู้ขาย หรืออยู่ในความสัมพันธ์ที่ ลูกค้าเป็นผู้ชี้ขาด- การแข่งขัน (Competition) ในอดีตที่ผ่านมา การแข่งขันยังไม่รุนแรงมากนัก ธุรกิจที่สามารถเข้าถึงตลาดโดยมีผลิตภัณฑ์หรือบริการที่พอใช้ได้ และกำหนดราคาที่ดีที่สุดก็สามารถจะขายได้ แต่ในปัจจุบัน นอกจากจะมีการแข่งขันเพิ่มมากขึ้นและรุนแรงขึ้นแล้ว ยังมีรูปแบบของการแข่งขันมากมายหลากหลายรูปแบบด้วย
เริ่มจากการมีคู่แข่งที่มุ่งเจาะตลาดเฉพาะ หรือ Niche Market ทำให้แทบทุกตลาดต้องเปลี่ยนโฉมหน้าการแข่งขันในตลาดไปหมด สินค้าประเภทเดียวกันที่ถูกวางในตลาดที่ต่างกัน ต้องใช้ฐานการแข่งขันทางการตลาดที่แตกต่างกันไปอย่างสิ้นเชิง กล่าวคือ ในตลาดหนึ่งอาจเป็นการแข่งขันที่ต่อสู้กันด้านราคา ในขณะที่อีกตลาดหนึ่งเป็นการแข่งขันที่ต่อสู้กันด้วยรูปลักษณ์ของสินค้าที่แตกต่างกัน ในอีกตลาดหนึ่งเป็นการแข่งขันที่ต่อสู้กันด้วยคุณภาพ และในอีกตลาดหนึ่งเป็นการแข่งขันที่ต่อสู้ด้วยการให้บริการ ทั้งการจัดให้มีการบริการก่อนการขาย ระหว่างการขาย และการบริการหลังการขาย เป็นต้น ในสภาวการณ์ปัจจุบัน กำแพงกีดกันทางการค้าได้ถูกทำลายลง จึงไม่มีสนามการค้าหรือตลาดภายในประเทศของธุรกิจหรือองค์กรใดที่รอดพ้นจากการบุกรุกของคู่แข่งจากต่างชาติอีกต่อไป การแข่งขันในลักษณะดังกล่าวทำให้ธุรกิจหรือบริษัทที่สามารถทำได้อย่างยอดเยี่ยมเพียงรายเดียวเท่านั้นที่สามารถยกระดับของเกณฑ์การแข่งขันในตลาดให้สูงขึ้น และกลายเป็นเกณฑ์มาตรฐานในการแข่งขันของธุรกิจหรือบริษัทอื่น ๆ ทั่วโลก ผู้ที่ทำได้ดีกว่าจะขับไล่ผู้ที่ด้อยกว่าออกจากสนามแข่งขัน เพราะราคาที่ต่ำที่สุด คุณภาพดีที่สุด และการให้บริการที่ดีที่สุดรายใดรายหนึ่ง จะกลายเป็นเกณฑ์มาตรฐานในการแข่งขันสำหรับคู่แข่งทุกรายในเวลาอันรวดเร็ว การทำงานเพียงแค่พอใช้ได้ไม่เพียงพอและไม่สามารถยืนหยัดในสนามแข่งขันได้อีกต่อไป หากธุรกิจหรือบริษัทใดไม่สามารถยืนหยัดอย่างเตียงบ่าเคียงไหล่กับบริษัทชั้นสุดยอดในการแข่งขันนั้นได้ ย่อมไม่สามารถดำรงอยู่ในการแข่งขันนั้นได้ในและไม่สามารถคงอยู่อีกต่อไปได้ในไม่ช้า- การเปลี่ยนแปลง (Change) ในทัศนะของ แฮมเมอร์ และ แชมปี้ นอกจากลูกค้าและการแข่งขันจะเปลี่ยนแปลงแตกต่างไปจากช่วงเวลาเมื่อก่อนหน้านี้แล้ว แม้แต่ การเปลี่ยนแปลงเองก็มีลักษณะที่แตกต่างไปจากการเปลี่ยนแปลงในรูปแบบเดิม กล่าวคือ เป็นการเปลี่ยนแปลงที่แทรกซึมอยู่ในทุกส่วนของการตลาดและมีลักษณะที่กระทบกันอย่างต่อเนื่องกันไป จนกลายเป็นสิ่งธรรมดาและเป็นสัจจธรรม มีความเร่งสูงขึ้น ประกอบกับการเปลี่ยนแปลงอันรวดเร็วของเทคโนโลยีที่เป็นตัวหนุนเสริมให้เกิดนวัตกรรมต่าง ๆ โดยเฉพาะการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นนอกเหนือจากความคาดหมาย ลักษณะของการเปลี่ยนแปลงที่แตกต่างไปจากเดิมดังกล่าว เป็นผลให้ธุรกิจ บริษัท หรือองค์การต่าง ๆ จำเป็นต้องสร้างสรรค์ผลิตภัณฑ์หรือการบริการใหม่ ๆ เพิ่มมากขึ้น ต้องเผชิญหน้ากับคู่แข่งจำนวนมหาศาล โดยคู่แข่งแต่ละรายสามารถนำเสนอนวัตกรรมด้านผลิตภัณฑ์หรือการบริการใหม่ ๆ ออกสู่ตลาดเมื่อใดก็ได้ และเป็นผลให้วงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์และบริการต่าง ๆ หดสั้นลง เช่น คอมพิวเตอร์ รถยนต์ รูปแบบการประกันชีวิต ธุรกิจบริการจัดการเงินบำนาญ ฯลฯ เป็นผลให้การพัฒนาและการนำผลิตภัณฑ์และบริการต่าง ๆ ออกสู่ตลาดพลอยหดสั้นลงไปด้วยเป็นเงาตามตัว ธุรกิจต่าง ๆ จึงจำเป็นต้องเคลื่อนไหวอย่างฉับไวอยู่ตลอดเวลา หรือมิฉะนั้นก็ต้องอยู่อย่างแน่นิ่งและหยุดอยู่กับที่ไปเลย
พลังทั้งสามดังกล่าวข้างต้นก่อให้เกิดโลกใหม่ของธุรกิจ พร้อม ๆ กับที่สะท้อนให้เห็นได้อย่างชัดเจนว่า องค์การที่ได้รับการออกแบบไว้อย่างเหมาะสมสำหรับสภาพแวดล้อมหนึ่งจะไม่สามารถใช้งานได้อย่างดีและเหมาะสมภายใต้สภาพแวดล้อมอีกแบบหนึ่ง ดังนั้น ธุรกิจหรือองค์การที่ก่อตั้งขึ้นเพื่อการผลิตในปริมาณมาก ๆ เพื่อเสถียรภาพและความเจริญเติบโตภายใต้สภาพแวดล้อมหนึ่ง จะไม่สามารถดำรงอยู่หรือปรับแก้ให้ยังคงประสบผลสำเร็จได้อีก ในสภาพแวดล้อมที่ผู้บริโภคหรือลูกค้า การแข่งขัน และการเปลี่ยนแปลงเป็นพลังผลักดันให้ธุรกิจหรือองค์การนั้นต้องการความยืดหยุ่นและการตอบสนองอย่างรวดเร็ว
การปรับรื้อระบบกระบวนการทางธุรกิจ (Business Process Re-engineering หรือ BPR) ในประเทศจีนและทวีปเอเชีย
ความท้าทายของบุคลากรทั่วโลกAMC ดำเนินธุรกิจในทวีปเอเชีย ให้บริการด้านการพัฒนากับบริษัทต่างๆ ที่จำเป็นต้องปรับปรุงความสามารถในการใช้กลยุทธ์ทางธุรกิจของตน กลุ่ม BPR ของเราผ่านการฝึกฝนให้วิเคราะห์ปัญหาเฉพาะขององค์กรคุณและช่วยคุณพัฒนากระบวนการปฏิบัติงาน.ให้มีประสิทธิภาพยิ่งขึ้น
การสร้างการปฏิบัติไปสู่กลยุทธ์ เราทำงานกับฐานลูกค้าที่หลากหลายในเอเชีย ตั้งแต่บริษัทเทคโนโลยีชีวภาพไปจนถึงบริษัทจัดการและประชาสัมพันธ์ต่างๆ แต่ไม่ว่าสินค้าหรือบริการของคุณจะเป็นอะไรก็ตาม คุณจำเป็นต้องนำส่งลูกค้าให้ตรงเวลาและอยู่ในงบประมาณที่กำหนด ลูกค้าของเราแสวงหาวิธีให้สามารถดำเนินงานได้สอดคล้องกับกำหนดการที่วางแผนไว้
เนื่องจากเอเชียเป็นแหล่งทรัพยากร คุณ.จึงใช้กลยุทธ์การใช้สินทรัพย์ที่มีต้นทุนที่คงที่ต่ำกว่าที่อื่นหลายเท่าและใช้สินทรัพย์แบบเอเชียซึ่งมีรากฐานจากพรสวรรค์พร้อมด้วยชื่อเสียงและสินทรัพย์ทางการตลาดของสำนักงานใหญ่ ทั้งนี้การปฏิบัติเป็นสิ่งจำเป็นต่อความสำเร็จ
การเอาชนะคู่แข่งขันในการพัฒนาสินค้าใหม่ประจำปี หรือการเปิดตัวสินค้าประจำฤดูกาล ลูกค้าของเราจะมาขอให้เราช่วยปรับรื้อระบบกระบวนการทางธุรกิจทั้งภายและภายนอกองค์กร เพื่อให้มั่นใจว่าสินค้าใหม่ดังกล่าวจะเปิดตัวได้ตรงเวลา บางบริษัทก็ขายเทคโนโลยีแบบใหม่ ใช้เงินหลายล้านเหรียญสหรัฐไปกับสินค้าที่ยังไม่ได้วางตลาด ในขณะที่ไม่มีค่าความผิดพลาดในกรณีที่ไม่สามารถบรรลุวัตถุประสงค์ทั้งที่เป็นเป้าหมายระยะกลางและระยะสุดท้าย
แต่การดำเนินงานได้ตามกำหนดการและกำหนดส่งงานเป็นเพียงแค่ส่วนหนึ่งของสิ่งที่องค์กรซึ่งมีประสิทธิภาพจำเป็นต้องปรับปรุงศักยภาพให้ทำได้ การขยายธุรกิจของคุณในเอเชียให้มากที่สุดจำเป็นต้องมีความปราดเปรียวและยืดหยุ่น มีการเปลี่ยนแผนงาน ปรับกลยุทธ์ไปเรื่อย การที่ธุรกิจในเอเชียของคุณมีตัวเลือกระยะกลางของกลยุทธ์ได้สันทัดเพียงใด จะเป็นตัวชี้ว่าคุณอยู่ใกล้ตลาดและลูกค้าได้แค่ไหน เป็นตัวกำหนดว่าคุณสามารถเอาชนะคู่แข่งขันได้หรือไม่
การใช้ทรัพยากรจากรากฐานเอเชียอย่างมีคุณค่าความมีประสิทธิผลขององค์กรในบริษัทต่างๆ ที่อยู่ในภูมิประเทศของเรา (จีน เวียดนาม ไทย และอินโดนีเชีย) เป็นหนึ่งในจุดสำคัญสุดท้ายที่นำมาใช้พิจารณา เหตุผลที่บริษัทต่างๆ มาทวีปเอเชียเป็นอันดับแรก มักเป็นเพราะมีต้นทุนเริ่มต้นที่ต่ำกว่าและต้องการฝีมือพรสวรรค์แบบเอเชีย แต่ก็ต้องตระหนักว่าเมื่อต้องการรับประกันความสำเร็จ จำเป็นต้องทบทวนการวิเคราะห์ต้นทุนและผลประโยชน์เริ่มต้นที่มาเอเชียเป็นแห่งแรกในแง่ที่ว่าองค์กรจะได้ใช้ทรัพยากรเหล่านี้อย่างมีคุณค่าและมีการพัฒนากระบวนการปรับปรุงสินค้าอย่างมีประสิทธิผลได้อย่างมีประสิทธิภาพมากน้อยแค่ไหน
การสื่อสารกับเจ้าหน้าที่สำนักงานใหญ่อย่างมีประสิทธิภาพ ไม่ใช่เรื่องผิดปกติแต่อย่างใดที่จำเป็นจะต้องข้องเกี่ยวกับหลายสถานที่ข้ามภูมิประเทศเพื่อปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจ เพราะธุรกิจ.ในเอเชียของคุณมักไม่ได้แยกเดี่ยว แต่เป็นส่วนสำคัญของโครงสร้างระดับโลก ช่วงเวลาที่มักสำคัญคือการประสานกับกลุ่มสำนักงานใหญ่เพื่อปรับปรุงกระบวนการ
การสร้างโครงการแปลงสภาพองค์กรการกระโจนตั้งบริษัทในประเทศจีนหรือประเทศอื่นในเอเชียเพื่อคว้าโอกาสใหม่ทางธุรกิจมักไม่ใช่ขั้นตอนที่ตรงไปตรงมา เพราะปัจจัยทางวัฒนธรรมเข้ามามีบทบาทด้วย แต่การปรับรื้อการปฏิบัติกลยุทธ์ทางธุรกิจของบริษัทในท้องถิ่นจะรักษาความเร็วในตลาดไว้ได้ และป้องกันความเสี่ยงของเงินลงทุนหลายล้านเหรียญสหรัฐ
สิ่งสำคัญในการใช้ทรัพยากรแบบเอเชีย คือ ตรวจสอบให้แน่ใจว่าข้อมูลได้ถ่ายทอดไปยังบุคคลและฝ่ายที่จำเป็นต้องใช้ข้อมูลนั้น อย่าได้อนุมานเอง ชี้แจงการตัดสินใจให้ชัดเจน ทำให้คนเข้าใจวิธีที่ตนเกี่ยวข้องในกระบวนการทำงานและสิ่งที่ตนมีหน้าที่รับผิดชอบอย่างแท้จริง ค้นหาและขจัดการทำงานแบบต่างคนต่างทำในองค์กรบริษัทท้องถิ่น เพราะบริษัทจำเป็นต้องจัดโครงสร้างและกระบวนการทำงานให้นำกลยุทธ์ระดับองค์กรมาใช้ได้อย่างมีประสิทธิภาพ ไม่ว่าจะเป็นโครงสร้างองค์การตามหน้าที่หรือแบบแมททริกซ์ก็ตาม ปรับเปลี่ยนวิธีการต่างๆ ที่ใช้หาปัญหาในความสำเร็จระยะกลาง และหาวิธีจัดการกับมุ่งดำเนินการอีกครั้งเพื่อให้ทันกำหนดการ พิจารณาว่าวิธีแก้ปัญหาที่มีประสิทธิภาพมีผลต่อผลลัพธ์ในการปฏิบัติอย่างไรบ้าง จัดการกับวิธีการที่สร้างความเชื่อถือและความรับผิดชอบในกระบวนการทำงาน วิธีที่ดีที่สุดคือไม่ควรปล่อยให้ความคิดและกระบวนการทำงานต่างๆ อิงอยู่กับโครงสร้างองค์กร สิ่งสำคัญที่จะทำให้มั่นใจว่าผู้จัดการและพนักงานมีใจทุ่มเท คือ กระบวนการทำงานที่ยุติธรรม มีการอธิบายอย่างชัดเจน และเมื่อมีการเริ่มต้นก็ทำให้พนักงานเข้าใจในความคาดหวังอย่างแจ่มแจ้ง การปรับรื้อระบบกระบวนการทางธุรกิจของธุรกิจในเอเชียจะทำให้คุณมั่นใจกับความสามารถในการทำกำไรของบริษัทและความสามารถในการส่งสินค้าใหม่ได้ตรงเวลา AMC มีโครงการที่คุ้มราคา ตรงกับความต้องการ BPR ของคุณ
แหล่งที่มาของข้อมูล
